DIR Return Create A Forum - Home
---------------------------------------------------------
Forum Practic
HTML https://practic.createaforum.com
---------------------------------------------------------
*****************************************************
DIR Return to: Marketing
*****************************************************
#Post#: 185--------------------------------------------------
EVOLUTIE SI ETAPE IN MANAGEMENT
DIR By: iulianstoian
Date: January 14, 2015, 12:42 pm
---------------------------------------------------------
1.1. EVOLUTIE SI ETAPE IN MANAGEMENT
1.1.1 Necesitatea conducerii stiintifice
Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune si
individuale reprezinta unul din factorii obiectivi care explica
aparitia colectivelor, al intreprinderilor (organizatiilor) si,
implicit, al conducerii -; ca functie speciala in mecanismul de
functionare a acestora.
Conducerea a aparut odata cu munca in colectiv si este un proces
ce evolueaza paralel cu adancirea diviziunii muncii.
Specializarea, consecinta a cresterii complexitatii productiei,
atrage dupa sine nevoia unui
“aparat” de conducere menit sa indeplineasca un dublu rol. Pe de
o parte, trebuie sa asigure ritmicitate si uniformitate in
activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale
intreprinderii si, pe de alta parte, sa ghideze (orienteze)
intreaga activitate spre un tel comun.
Nu este mai putin adevarat ca interesul pentru stiinta
conducerii depinde de gradul de dezvoltare al societatii.
Analiza si studiul stiintei conducerii, a teoriilor elaborate,
in principal, in SUA, Franta,
Marea Britanie, Germania etc. ne releva o serie de concluzii
utile oferindu-ne, in acelasi timp, un bogat arsenal de metode,
metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate si “testate” in
tarile de origina, de catre “manageri” de mare succes.
Rapiditatea schimbarilor (tehnologice, organizatorice,
economice, sociale, politice etc.) este poate una din cele mai
caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. In
aceste conditii adaptarea “din mers” este vitala iar eforturile
ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin
intelectual.
Mutatiile, din toate domeniile, presupun si inlocuirea vechilor
metode de conducere.
Inlocuirea cu metode stiintifice a intuitiei si a empirismului a
devenit o necesitate de care depinde, in final, eficienta muncii
de conducere si, implicit, a intregii munci prestate intr-o
organizatie.
Conducerea stiintifica, se bazeaza pe metode si tehnici
stiintifice de culegere si prelucrare a informatiilor si de
analiza a realitatilor economice si sociale.
In contextul conducerii stiintifice intuitia, flerul, bunul
simt, experienta de viata -
“metodele” de baza ale conducerii nestiintifice - vor capata o
noua valoare in masura in care vor fi utilizate in concordanta
si in completarea mijloacelor stiintifice.
1.1.2. Conceptul de management
Este unanim acceptata afirmatia: conducerea stiintifica este
principala cale de ridicare pe o treapta superioara a eficientei
muncii si aceasta datorita obiectivului ei major: valorificarea
integrala a resurselor de care dispune intreprinderea.
Sau, altfel spus: de succesul unei organizatii, dar si de esecul
ei, poate fi “acuzat” in primul rand managementul.
De la acceptarea acestui adevar pana la intelegerea faptului ca,
in cele din urma o tara este bogata sau saraca dupa cum
conducerea microeconomica este sau nu de calitate, nu mai este
decat un pas*.
In spiritul ultimei afirmatii in Cartea sfanta a Budismului,
“Parabola orbilor si a elefantului” explica extrem de plastic,
necuprinderea de catre oameni a lui Buda, a complexitatii Sale.
“ Un club al orbilor a organizat o vizita la o gradina
zoologica. In cursul acesteia au
“vazut” doar animalele care puteau fi vazute de un orb, prin
pipait.
La urmatoarea intalnire au inceput sa-si depene impresiile
culese cu ocazia ultimei actiuni in comun, discutiile
civilizate, la inceput, au degenerat, la un moment dat, intr-o
adevarata cearta.
Cand?
Atunci cand au inceput sa-si povesteasca despre elefant.
Imaginea pahidermului era atat de diferita in mintea lor incat
cu greu se puteau intelege.
Unul din ei pusese mana pe fildesul elefantului si sustinea
pana-n panzele albe ca elefantul este un animal de forma unei
sulite, a unei lanci. Acesta era puternic combatut de cel care
pusese mana pe picior si care sustinea ca elefantul este ca un
pom; cel care pusese mana pe trompa spunea ca este un sarpe, in
vreme ce cel care pipaise trunchiul spunea ca este un perete.
Toti acestia erau strasnic combatuti de cel care-l trasese de
coada, foarte galagios de altfel, care spunea extrem de
convingator ca elefantul este de fapt o funie si nu-i intelege
de loc pe cei care sustin altfel” (traducerea si adaptarea -;
E.R.).
Morala imediata a parabolei este evidenta: nu poti defini ceva
examinand doar parti ale intregului.
Precum elefantul in viziunea orbilor, managementul are multiple
dimensiuni si, prin urmare, multe acceptiuni -; care se
completeaza reciproc. Iata cateva dintre ele care releva parti
ale unui unic “elefant”: MANAGEMENTUL.
• Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite
obtinute de conducatori care au la dispozitie metode,
instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare
sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru
a obtine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de
vedere, nu este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii,
trebuie sa ai si talent.
• Managementul este o stiinta. Respectiv un corp sistematizat de
legi, principii, teorii, instrumente si cerinte ce trebuie sa
fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii
intreprinderilor, organizatiilor etc. care au sau nu drept
obiectiv final profitul.
• Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi
privit si drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri)
a caror caracteristici de comportament si stil de viata sunt
similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui.
• Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune
are, la randul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o
meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod
etic, obiective si practici de comportament prestabilite, pentru
a caror aplicare trebuie acumulate cunostinte si indemanari in
perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta
apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot atat de
important: daca managementul este o
* “Managementul este unul din factorii esentiali care explica de
ce o tara este bogata sau saraca” - spune
Richard Farmer in “Advances in international comparative
management” (dupa: O.Nicolescu -; coordonator -;
“Management”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992,
pag.3 -; motto.
meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie
sa urmezi o “scoala” al carui obiectiv este pregatirea
cursantilor in vederea practicarii meseriei de cadru de
conducere (nu pe aceea de economist, inginer, medic, jurist
etc). Consecintele acestei constatari sunt evidente si
dramatice. In acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de
nivel superior intr-o organizatie, un economist sau un inginer
trebuie sa urmeze o scoala de profil. De exemplu, studiile de
tip masterat au exact acest rol, si anume acela de a pregati
cadre de conducere, pornind de la o pregatire superioara de baza
(medic, jurist etc.).
• Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de
altfel, potrivit careia un grup de oameni (cadrele de conducere)
directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor
celorlalti angajati din intreprinderea respectiva) in vederea
atingerii unor obiective comune. In acest scop procesul
presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi
etc.
Nu am trecut in revista toate partile ”elefantului”, dar pentru
a intregii imaginea noastra despre management sa trecem in
revista parerilor unora din cei mai importanti specialisti -;
creatori de scoala despre rolul si esenta conducerii.
Mary Parker Follett, afirma in anii ’20 -; ‘30 ca esenta actului
de conducere o reprezinta coordonarea colaboratorilor si a
activitatilor desfasurate de acestia.
Frederick W. Taylor, aprecia ca un manager trebuie sa fie
capabil sa creeze si sa aplice metode stiinteifice de conducere.
Henry Fayol spunea ca un cadru de conducere trebuie sa puna in
aplicare functiile
(atributele) managementului.
Frank Gilberth, spunea ca rolul esential al cadrelor de
conducere este acela de a descoperi, prin studii si analize,
“cel mai bun mod, fel” de a face ceva, de a-si face meseria.
Oliver Sheldon, aprecia ca managerul are rolul de a determina
cel mai bun echilibru intre problemele productiei si umanizarea
acesteia.
Douglas Mc.Gregor, modul concret de a conduce al managerilor
depinde, intr-o mare masura, de presupunerile intime ale
acestora cu privire la natura fundamentala a oamenilor, de
filozofia lor de viata, recomandand o atentie deosebita laturii
umane a conducerii.
Leonard Sayles, este de parere ca, dat fiind faptul ca managerii
traiesc intr-o lume aflata in mare parte dincolo de controlul si
planificarea lor, trebuie sa fie capabili sa accepte si sa ia
decizii in conditii de incertitudine.
Chester I. Barnard, spune ca un conducator are rolul principal
de a stabili un climat propice cooperarii intre oamenii din
intreprindere, intre diferitele grupuri din care este formata
organizatia.
Ralph C. Davis, un conducator trebuie sa-si orienteze intreaga
activitate in scopul creeri si oferirii, catre beneficiari, a
unui serviciu de calitate.
Rensis Likert, afirma ca un manager trebuie sa desfasoare o
astfel de activitate, in special din punct de vedere uman, incat
sa-si determine colaboratorii sa-l ajute in actiunile de
control.
Peter Drucker, apreciaza ca un cadru de conducere trebuie sa ia
decizii cu privire la obiectivele organizatiei tinand seama de
faptul ca ele se cristalizeaza in arii care afecteaza
supravietuirea si prosperitatea acesteia.
Panorama pe care ne-o ofera mari specialisti (teoreticieni si
practicieni, deopotriva) citati reflecta, in acelasi timp, o
imagine a insasi evolutiei stiintei conducerii, de la scoala
clasica a lui
Taylor si Fayol la scoala relatiilor umane atat de necesara
astazi in Romania.
Conducerea trebuie inteleasa si definita evidentiindu-se toate
laturile muncii, respectiv economica, psihologica, tehnica etc.,
la fel de importante si pe care conducerea trebuie sa le
Recunoscand caracterul ipotetic al oricarei definitii, mai ales
pentru un fenomen atat de complex cum este managementul, sa
analizam cateva definitii importante, mai ales prin reflectiile
pe care ni le prilejuiesc*.
Managementul este:
“stiinta si arta de a folosi mijloacele materiale si de a
indruma oameni cu functii si specializari diferite (dar care
coopereaza inauntrul intreprinderii) pentru a atinge un obiectiv
comun”2.
Definitia evidentiaza, in parte, caracterul eterogen al
activitatii de conducere si justifica, in consecinta,
aptitudinile diferite (tehnice, de conceptie si creativitate,
umane) pe care trebuie sa le aiba un manager.
Managementul este:
“realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces de
influentare intrepersonala exercitat intr-o situatie anumita si
indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective”3.
Analiza acestei definitii ne conduce la urmatoarele concluzii
foarte interesante:
1. Conducerea nu poate exista fara un proces eficient de
comunicare prin intermediul caruia conducatorul isi poate
influenta colaboratorii, in vederea modificarii comportamentului
lor profesional.
2. Conducerea se exercita intr-o situatie concreta care
presupune existenta a mai multor factori reali fiecare dintre ei
influentand intr-un mod specific relatiile interpersonale din
acel moment dat. In randul factorilor includem: celelalte
persoane implicate in procesul de munca, intreprinderea,
scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.
3. In fine, conducerea este indreptata spre atingerea unui
obiectiv (sau mai multe). In acest spirit, conducatorul
influenteaza oamenii convingandui sa actioneze pentru
indeplinirea lor.
Obiectivele intreprinderii sau ale unui compartiment, au in
vedere pe langa cele ale patronatului si/sau managementului si
dorintele colaboratorilor.
Din multitudinea definitiilor date conducerii in literatura de
specialitate din tara noastra o prezentam pe cea a profesorului
T.ZORLENTAN care prin management, ca stiinta, intelege
“studierea procesului de management in vederea sistematizarii si
generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a
conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie
la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru
realizarea unor obiective”4.
1.1.3. Etape si scoli in management
Conducerea activitatii a evoluat de-a-lungul timpului odata cu
dezvoltarea fortelor de productie, iar teoria conducerii
(managementul) a fost influentata de dezvoltarea stiintelor
asa-zise premergatoare, din care fac parte stiintele economice,
psihologia, sociologia etc.
1 Emil Mihuleac face in “Conducerea. Contributii la elaborarea
stiintei conducerii”, Editura Academiei,
Bucuresti, 1977, pag. 13 -; 59, o pertin enta analiza a
diferitelor definitii ale conducerii.
* vezi, la sfarsitul capitolului, o serie de cunoscute definitii
ale managementului, preluate din literatura de specialitate
2 Jean Tezenas, “Dictionnaire de l’organisation et de la
gestion”, Les edition d’organisation, Paris, pag.115.
3 J.D.Dunn, E. Stephens, J.R. Kelley, “Management Essentials:
Resource”, Ed. McGraw-Hill Book Company, New
York, pag.177-178.
4 T.Zorlentan (coordonator), “Managementul organizatiei”,
Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.38. foloseasca
integrandu-le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita
atingerea, in conditii optime, a obiectivelor fixate pentru o
perioada data1.
1.1.3.1. Etape in evolutia gandirii despre conducerea
organizatiilor
In Statele Unite -; tara celor mai timpurii preocupari in
domeniul conducerii stiintifice, a managementului, P. W. Shay
apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent, patru etape in
dezvoltarea gandirii despre conducere5.
Etapa I-a -; a conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub
numele de miscarea pentru conducerea stiintifica, conceputa ca o
filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman.
Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor
realizari maxime cu eforturi minime prin evitarea atat a
irosirii cat si a ineficientei muncii direct productive.
In aceasta etapa, principalele metode utilizate au fost:
experimentul, elaborarea normelor de munca, planificarea muncii
si respectarea normelor stabilite asigurata prin verificarea
rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.
Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de
conducere, specifice acestei etape, au fost:
Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor si a
cercetarilor si se refereau la personal, conditii de lucru,
echipament, proceduri si performante.
Planificarea a devenit o activitate separata de productie, fapt
ce a condus la preluarea de catre conducere a sarcinii de a
elabora planul si a raspunderii pentru corectitudinea acestuia
iar salariatii au devenit raspunzatori de executarea muncii, de
atingerea obiectivelor stabilite prin planuri.
S-a simtit nevoia crearii unui cadru organizatoric care sa
evidentieze specializarea functiilor de conducere si a celor
operative; in consecinta, s-au dezvoltat structurii
organizatorice de tip functional.
Planurile de salarizare erau concepute in asa fel incat, pe de o
parte, sa stimuleze muncitorii iar, pe de alta parte, sa suscite
interesul si colaborarea acestora.
S-a dezvoltat functia de control a conducerii in vederea
asigurarii corelarii activitatii propriu zise cu planul,
normativele elaborate si remunerarea muncii.
In aceasta etapa s-a ajuns la convingerea existentei mai multor
functii• ale activitatii de conducere legate de stabilirea
obiectivelor, de precizarea instructiunilor privind realizarea
acestora si de participarea constienta a oamenilor la executarea
planurilor.
Acestei prime etape ii datoram elementele conceptuale ale
stiintei conducerii, respectiv: analiza sistemica a muncii,
studiul sistematic al structurii organizarii muncii, studiul
sistematic al eforturilor si rezultatelor, economicitatea
activitatii de conducere si executie, pozitia sociala si
responsabilitatea conducerii, relatiile dintre oameni in
societatea industriala si locul individului in cadrul ei.
Etapa a II-a -; a organizarii. In aceasta etapa preocuparile in
domeniul conducerii se axau, in principal, pe problema
organizarii, aceasta determinand structura muncii de conducere.
Administrarea (reprezentand punctul de vedere al proprietarilor)
si conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau
parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii. Astfel,
administrarea preciza politica economica si stabilea schema
organizatorica in vreme ce organizarea era considerata un
instrument in mana conducerii prin care trasa sarcini, in
structura aprobata, care asigurau indeplinirea obiectivelor
stabilite si/sau insusite de aceasta.
5 H.B. Maynard, “Conducerea activitatii economice”, vol.I,
Editura Tehnica, Bucuresti, pag.52 si urmatoarele.
• Asa cum vom vedea, in capitolele v iitoare vom folosi, din
ratiuni p edagogice in principal, mai ales notiu nea de atribute
ale conducerii in loc de functii ale conducerii.
Principala functie a conducerii era controlul executiei, in
scopul desfasurarii activitatii in conditii corespunzatoare.
La nivelul muncii direct productive, s-au mentinut metodele de
conducere specifice primei etape, cu scopul eliminarii risipei
si a ineficientei din procesele operative de munca.
Administratiei ii reveneau functiile de planificare generala,
organizare si controlul in ansamblu, in vreme ce conducerea
(managementul) avea functii specifice: planificarea operativa,
indrumarea si controlul operativ in intreprindere.
In aceeasi etapa, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat
trebuie sa aiba un singur sef direct
(principiul comenzii unice) iar fiecare sef un numar limitat de
oameni in subordine s-a ajuns la dezvoltarea formei si
structurii piramidale a organizarii unei organizatii.
Criteriile organizatorice se bazau mai curand pe regulamente cu
percepte categorice, rigide, in dauna unor conditii stimulative
si a muncii novatoare in organizatii.
Practica organizatorica se caracteriza prin organizarea exclusiv
de sus in jos, asigurand diviziunea muncii si repartizarea
raspunderilor acordandu-se mai putina atentie mobilizarii
angajatilor spre munca de conceptie, spre integrarea fiecaruia
in munca colectiva. Structura organizatorica rezultata nu
incuraja aportul de noi idei si nici munca colectiva.
Etapa a III-a -; a conducerii bazate pe obiective. Cea de a
treia etapa in evolutia managementului se caracterizeaza prin
alegerea si realizarea unor obiective proprii intregii
organizatii sau numai unor compartimente din structura acesteia,
ca urmare a evolutiei conceptiei despre conducere care acum era
considerata ca un proces orientat in acest sens.
La problemele productiei si la cele de personal specifice
conducerii in etapa I-a, respectiv a II a, se adauga acum si
probleme referitoare la circulatia marfurilor, finantarea
activitatii si politica economica a organizatiei.
Perioadei ii este specifica munca de identificare si rafinare a
functiilor specifice procesului de conducere. Aparitia
managerilor profesionisti conduce la o diminuare a deosebirilor
dintre administratie si conducere (management). Procesele
specifice adminstratiei• au inceput sa fie considerate drept
procese de conducere cu consecintele firesti asupra rolului si
importantei managerului, si a managementului, asupra
rezultatelor finale ale unei organizatii.
Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare si
pentru elaborarea deciziilor pe baze stiintifice.
Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere
face ca activitatea sa nu se mai confunde cu un om sau cu un
grup de oameni ci, devine o activitate de conceptie cu privire,
pe de o parte, la fundamentarea si, pe de alta parte, la
rezolvarea tuturor problemelor ce apar in indrumarea unei
intreprinderi. In aceste conditii, procesul de conducere (sau
arta de a conduce) poate fi predat si, mai important, invatat.
Etapa a IV-a -; a aparitiei teoriei generale a dezvoltarii. Se
apreciaza ca actualmente suntem la inceputul acestei etape a
evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si
domeniile prioritare de interes.
Numeroasele concepte aparute pana acum au suferit un proces de
definire si precizare in asa masura incat ele pot fi integrate
intr-un concept general, integrat, despre “procesul cuprinzator
de conducere”.
Se inregistreaza o tendinta marcata de elaborare a unei teorii
generale a conducerii care sa ofere perspective mai
cuprinzatoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le
acopera (economic, social, moral, etic si tehnic). Astfel de
orizonturi vor putea fi atinse datorita faptului ca
• in legatura cu raportul administrare -; management, vezi
E.Mihuleac, op.citat, pag.17.
Tehnologia a inceput sa aiba astfel de efecte asupra conducerii,
incat a devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza
ale stiintei conducerii vor trebui reexaminate si puse de acord
cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct de
vedere tehnic (vezi efectul mecanizarii, a automatizarii, a
robotizarii etc.).
1.1.3.2. Scoli de conducere
In stransa legatura cu evolutia gandirii despre conducere au
aparut si s-au dezvoltat un numar relativ mare de teorii, s-au
elaborat un mare numar de lucrari care abordand managementul au
pus pe primul plan metode sau functii diferite ale conducerii.
In aceste conditii s-au creat asa numitele scoli de conducere.
Scoala empirica
Reprezentantii acestei scoli abordeaza stiinta conducerii de pe
pozitia conducatorilor eficienti, a experientei si a modului lor
de a actiona.
Aceasta "scoala" preda stiinta conducerii folosind cu precadere
analiza si studiile de caz
(este de altfel, uneori numita "scoala cazurilor"), furnizand,
in acest fel, descrieri, observatii, exemple etc., tuturor
"ucenicilor" in conducere.
Analiza experientei constituie adesea o baza de referinta pentru
modul de a actiona in viitor; totusi, nu putem accepta o stiinta
constituita in exclusivitate pe reusitele din trecut si aceasta
cu atat mai mult cu cat este imposibila repetarea identica a
situatiei care a fost odata rezolvata cu succes.
Totusi adeptii ai acestei scoli sunt foarte numerosi si ca un
reflex al modului de a aborda conducerea ei nu gasesc absolut
necesara existenta unei teorii stiintifice a conducerii. Daca
aceasta ar urma sa apara, ea ar trebui sa se bazeze pe
"opiniile, obiectivele si chiar erorile indivizilor (si mai ales
ale conducatorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru
stiinta conducerii care trebuie sa le studieze si sa le
analizeze inaintea sperantei de a putea intreprinde o munca intr
adevar valabila"1).
Se pot desprinde unele caracteristici ale scolii empirice,
astfel: dovedeste o permanenta preocupare pentru ancorarea
cercetarilor in domeniul productiei, a organizarii acesteia cu
scopul cresterii eficientei afacerilor, pentru a putea evidentia
cele mai pragmatice metode si recomandari;
"ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul
descentralizarilor si a delegarii de autoritate este de asemenea
o caracteristica a scolii; analiza conducerii
cercetarii-dezvoltarii, in vederea evidentierii criteriilor de
apreciere a eficientei acestei activitati este tot mai studiata
in ultimul timp; fara a nega alte scoli de conducere
reprezentantii scolii empirice accepta numai cunostintele care
au o valoare practica imediata pentru cresterea eficientei
activitatii intreprinderii; comportament a conducatorilor a
caror respectare ar crea si mentine un "climat favorabil"
realizarii obiectivelor comune.
preocuparile de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea
unor recomandari de
1) Druker P.F.,”La management en question”, Les editions
d'organisation, Paris, 1972, pag.267. managementul foloseste
instrumente si tehnici specifice altor domenii de investigare,
altor stiinte sau discipline.
Iata, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru
cadrele de conducere de la
"General Motors":
1. Fii atent fata de critica si propunerile de rationalizare
chiar daca pentru tine nu prezinta interes;
2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;
3. Fii rabdator;
4. Fii calm si curtenitor;
5. Nu mustra un subordonat in prezenta unei terte persoane;
6. Multumeste-i totdeauna subordonatului pentru o munca buna;
7. Nu te teme de subordonatii capabili, fii mandru de ei;
8. Nu recurge la putere daca nu ai epuizat toate celelalte
mijloace de influentare
(convingere);
9. Daca ceea ce fac subordonatii nu contravine flagrant deciziei
tale, atunci lasa impresia ca au libertatea totala de a actiona
independent;
10. Pentru a evita neintelegerile, formuleaza-ti dispozitiunile
in scris, s.a.m.d.
Cu toata marturisita orientare spre empiric si subiectivism,
multe din conceptiile, teoriile si mai ales recomandarile facute
de scoala empirica, care reflecta in mod obiectiv realitati din
marea productie industriala moderna, pot deveni utile pentru
conducerea intreprinderilor din tara noastra.
Scoala clasica
Cunoasterea stiintifica si activitatea conducerii
intreprinderilor din cele mai dezvoltate tarile, in special SUA,
au condus, odata cu lansarea in 1911 a cartii lui F.W. Taylor
"Principiile conducerii stiintifice", la aparitia scolii clasice
de conducere.
Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli pe langa F.W.
Taylor si H. Fayol - creatorii acesteia - sunt considerati: H.
Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M.
Follet,
L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber6.
Toti reprezentantii si-au orientat cercetarea, in principal,
asupra structurii organizatorice si, in mod deosebit, au
elaborat principii la nivelul functiei de productie.
Taylor intelege prin conducere:
"arta de a sti precis ce trebuie facut cat mai bine si mai
ieftin" iar caracteristica stilului sau a fost ca s-a bazat pe
investigatii facute incepand de la atelierele de productie, cele
mai simple compartimente ale unei intreprinderii.
Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind (a)
conducerea activitatii muncitorilor si (b) organizarea si
conducerea stiintifica a intreprinderii.
El a situat in centrul preocuparilor sale necesitatea
organizarii mai judicioase a productiei si a acordat o mare
atentie "studiului muncii".
Cercetarea activitatii celor mai destoinici muncitori (procesele
lor de munca fiind, in acest scop, descompuse in cele mai simple
operatiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reusite
“componente”, identificate la diferiti muncitori, si a elaborat
"metode ideale de munca".
Utilizarea de catre F.W.Taylor1) a acestora era insotita,
printre altele, de aplicarea urmatoarele principii ale
conducerii stiintifice a activitatii muncitorilor:
6 Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic,
creat de Max Weber , in care, aprecia el, prin birocratie se
atinge perfectiunea dat fiind faptul ca principalele ei
caracteristici sunt: “ierarhia clar definita, o inalta diviziune
a muncii, inalt grad de specializare, reguli precise privind
sarcinile si drepturile lucratorilor, proceduri riguros
prescrise, sistem centralizat de documente scrise,
impersonalitatea relatiilor in cadrul organizatiei, promovarea
pe baza de abilitate si de cunostinte de specialitate”, citat
dupa:N.Postavaru, “ Decizie si previziune” Editura Matrix Rom,
Bucuresti, 1998, pag.15.
selectia stiintifica a muncitorilor si perfectionarea
calitatilor si cunostintelor lor; aplicarea metodelor
stiintifice de munca de catre muncitori stiintific antrenati.
Noile metode de munca preconizate si aplicate in sectoarele
productive l-au condus, pe
Taylor, la concluzia ca activitatea conducerii lor s-a complicat
prin aparitia unor functii noi, fapt ce conduce la incarcarea cu
sarcini a sefilor de atelier si a maistrilor. In aceste conditii
a emis ideea crearii unor posturi ajutatoare ceea ce a
contribuit la aparitia pentru prima oara a sistemului de
organizare cu stat major.
Recunoscand si astazi valabilitatea de necontestat a unora din
ideile de baza ale sistemului
Taylor (folosirea metodelor stiintifice in locul celor empirice,
dezvoltarea cooperarii intre muncitori, repartizarea in asa fel
a sarcinilor incat efectuand fiecare munca pentru care este cel
mai bun pregatit sa se obtina o eficienta sporita) nu putem sa
nu observam ca aplicarea lui a condus, in cele din urma, la un
conflict ireconciliabil. Si anume, intre sistemul Taylorian si
oamenii care-i dau viata pe care-i “conduce la starea de masini”
-; potrivit aprecierii facuta de
Federatia Americana a Muncii.
Un alt reprezentant al scolii clasice de conducere a fost
inginerul francez Henry Fayol care a publicat “deabea” in 1916
cea mai importanta lucrare a sa. "Intarzierea" nu ne impiedica,
insa, sa il consideram cel mai de seama teoretician al scolii
clasice.
Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un
corolar al precuparilor sale de perfectionare a conducerii
(“administrarii”) activitatii intreprinderilor.
Daca inaintasii sai si-au concentrat atentia asupra cresterii
productivitatii muncitorului individual prin organizarea muncii
acestuia H. Fayol, a inteles conducerea nu numai din punct de
vedere al "organismului material"x) ci si din acela al
"organismului social"xx), respectiv, a socotit intreprinderea un
organism complex, in legatura cu alte organisme economice, pe
care l-a analizat si studiat in intreaga sa complexitate.
Printre cele mai importante contributii ale lui H. Fayol, dupa
parerea noastra, la crearea si dezvoltarea stiintei conducerii,
a managementului, mentionam:
A reusit sa defineasca si sa grupeze, in mod corespunzator
partile componente ale intreprinderii din a carei interactiune
se atinge insasi obiectivul final al activitatii acesteia.
A identificat sase grupe de activitati ce trebuie realizate,
respectiv operatii: tehnice (de productie), comerciale (de
aprovizionare si desfacere), financiare, de evidenta (contabila
si statistica), de asigurare si de administrare (previziune,
organizare, coordonare, control si comanda).
Fayol accepta insa drept conducere propriu-zisa doar grupa de
operatii de administratie "A administra inseamna a prevedea
(adica a scruta viitorul si a elabora programe de actiune), a
organiza (adica a proiecta si construi un dublu organism,
material si social, pentru intreprindere), a da dispozitii, sau
a comanda (adica a face personalul sa munceasca), a coordona
(adica a uni, armoniza, toate actele si toate eforturile) si a
controla (adica a verifica daca totul s-a realizat conform
regulilor stabilite si ordinelor date) "1), motiv pentru care el
separa, pentru prima oara, drept cea mai importanta functie a
intreprinderii, pe cea administrativa (vezi fig.nr.1) pe care o
deosebeste fundamental de celelalte cinci.
1) Fred W. Taylor, La direction scientifique des entreprises,
Dunod, Paris, 1971, pag.70. x) organism material = totalitatea
mijloacelor si a obiectelor muncii (H. Fayol). xx) organism
social = organizarea relatiilor dintre oameni in procesul mun
cii (H. Fayol).
1) H.Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod,
Paris, 1970, pag.5.
De altfel, plecand de la locul functiei administrativex)
formuleaza urmatoarele principii ale organizarii rationale a
activitatii celor ce-si desfasoara activitatea in aparatul
administrativ al intreprinderii:
1) autoritatea conducerii;
2) unitatea de conducere;
3) initiativa personalului administrativ;
4) subordonarea intereselor individuale celor generale,
colective;
5) diviziunea muncii;
6) disciplina;
7) recompensa;
8) ordinea;
9) centralizarea in cadrul unei ierarhii interne etc.
TEHNICA
Figura nr.1- Locul functiei "administrative" , dupa H.Fayol.
COMERCIALA
ADMINISTRATIVA
FINANCIARA
EVIDENTA
CONTABILA
ASIGURARE
x) Trebuie evitata confuzia intre cele doua acceptiuni ale
conceptului de administrare, respectiv: (A) a conduce si (B)
executa si creeaza conditii pentru executie, ambele cu o
importanta majora pentru atingerea obiectivelor intreprinderi.
Considerand succesul unei intreprinderii, in primul rand, ca un
rezultat al muncii conducatorilor, a administratorilor, H.Fayol
formuleaza si o serie de calitati pe care acestia trebuie sa le
aiba cand spune:
"nu principiile lipsesc; daca ar fi destul sa le proclami pentru
a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna
administratie posibila…. Conducerea este o arta grea care
reclama inteligenta, experienta, hotarare si masura - masura
dobandita prin tact si experienta "adaugand…"nu avem aproape
niciodata de aplicat de doua ori acelasi principiu in conditii
identice (observam aici deosebirea fundamentala dintre scoala
empirica si cea clasica - E.R.) ci trebuie sa socotim
imprejurarile diferite si variabile ale oamenilor, deopotriva de
deosebiti si schimbatori, ca si ale multor elemente variabile".
Cu toate ca scoala clasica ridica pentru prima oara problema
dublului caracter al muncii de conducere (reglementarea
procesului tehnologic si coordonarea activitatii oamenilor) nu
reuseste sa ia in consideratie in rezolvarea problemelor de
organizare si conducere factorul uman.
Iar atunci cand omul este avut in vedere este privit ca un
mecanism, studiat pentru a se stabili care este cea mai
eficienta succesiune de miscari.
In aceste conditii, critice scoli clasice de conducere si
indeosebi a conceptiei lui W.F.
Taylor, a condus la aparitia scolii relatiilor umane.
Scoala relatiilor umanex)
Elton Mayo in principala sa lucrare "The Human Problems of an
Industrial
Civilisation" a pus bazele teoretice si metodologice ale scolii
de conducere care a capatat numele de scoala relatiilor umane
(sau psihologica, behaviorista etc.).
Dupa elaborarea, in 1977, a studiului "Western Electric -
Hawtherne" de catre grupul de cercetare "Harvard", a carui
concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo in lucrarea sa,
cadrele de conducere au inceput sa inteleaga ca studiul timpului
de munca - ideea de baza a scolii clasice - nu mai este
suficient, ca este tot mai necesar sa se studieze efectele
atitudinii colective si a climatului colectiv asupra
rezultatelor in munca.
Concluziile investigatiilor au evidentiat rolul deosebit pe
care-l au factorii de ordin psiho sociologic in potentarea
muncii in intreprinderi. Este relevanta, in acest sens,
conceptia lui E.
Mayo care afirmand ca munca este o activitate de grup ajunge la
concluzia ca dorinta de a fi apreciat este deseori mai
importanta chiar decat salariul. El pleaca de la idea ca munca
si
"cerintele tehnice pure" ce se pun muncitorului "au o importanta
relativ mai mica in comparatie cu pozitia sociala si sociologica
a muncitorului in procesul muncii…indivizii care compun un
atelier de munca nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei
formeaza o echipa, in interiorul careia indivizii dezvolta
relatii care devin obiceiuri, relatii intre ei, intre ei si
sefii lor, cu munca lor, cu regulamentele intreprinderii"1).
De aici, concluzia fireasca ca oamenii pot fi "determinati" sa
produca mai mult, sa aiba o productivitate sporita daca li se
satisface unele necesitati psihologice si sociale care ar
estompa, in acelasi timp si conflictul aparut, asa cum am vazut,
intre om si sistemul de conducere.
Ulterior dezoltandu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus solutii
de "optimizare" a relatiilor interpersonale, solutii care
urmaresc eliminarea starilor de tensiune ce pot apare in sanul
unui colectiv de munca. Organelor de conducere li se cere sa
respecte "demnitatea umana" printr-un comportament apropiat,
calm, sincer, de bunavointa, politicos, de receptivitate fata de
nevoile si propunerile oamenilor etc. x) prin relatii umane
intelegem relatiile reciproce ce se stabilesc intre indivizi,
intre indiv izi si intreaga colectivitate de care apartine, in
toate formele de organizatii, cu deosebire la organizatiile
economice.
1) E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilisation,
New York, 1949, pag.116.
Adeptii scolii, in comparatie cu precursorii lor, au facut un
pas insemnat in abordarea conducerii in intreaga sa complexitate
asezand pe primul plan resursele umane ale intreprinderii si
fundamentand dimensiuinile psihologice ale muncii de conducere,
evidentiind pentru prima oara importanta factorilor neformali in
activitatea intreprinderii.
Scoala sistemica
Este una din cele mai tinere scoli de conducere si reprezinta o
sinteza a scolilor precedente, nascuta din necesitatea
conducerii de a tine "pasul" atat cu cresterea necontenita a
complexitatii economiei, a activitatii, cat si cu dezvoltarea
teoriei generale a sistemelor si a conceptiilor
structuralist-functionale din sociologie.
Reprezentantii scolii sistemice se situeaza pe o pozitie de
mijloc intre scoala clasica si cea a relatiilor umane, realizand
o simbioza intre acestea atat conceptual cat si metodologic.
Scoala sistemelor pleaca de la aprecierea intreprinderii drept
un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme partiale
reprezentate printre altele de functiile acesteia, structurile
formale si neformale, indivizii etc. In ceea ce priveste
managementul, scoala acorda o atentie egala celor cinci functii
(planificare, organizare, coordonare, antrenare-comanda si
evaluare-control) intr-un sistem echilibrat si analizeaza cu
precadere legaturile reciproce ce se dezvolta intre subsisteme
prin intermediul comunicatiilor.
Castigul major pe care l-a avut stiinta conducerii odata cu
aparitia scolii sistemice l-a reprezentat abordarea
intreprinderii intr-o viziune sistemica, multidisciplinara.
Scoala analizata este inca in curs de cristalizare iar o serie
de specialisti printre care
O. Nicolescu apreciaza ca este "scoala viitorului",
perfectionarea acesteia reprezentand de fapt o noua treapta in
evolutia stiintei conducerii.
Nicolae Postavaru (in “Decizie si previziune”, pag.14 -; 23)
semnaleaza zece mari scoli de management, trecand in revista
principiile de baza, caracteristicile si contributiile majore
ale fiecareia, respectiv (pe langa scoala clasia, a relatiilor
umane si sistemica, analizate pe scurt mai sus): miscarea
cantitativa (aparuta la sfarsitul celui de-al doilea razboi
mondia a avut drept principali reprezentanti pe: C.W.Churchman,
R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); scoala sistemelor sociale
(reprezentata de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch,
I.Ansoff, A. Etzioni); scoala neoclasica (aparuta in decniul 6
si avand drept reprezentanti de seama pe
A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier);
scoala comportamentista (behaviorista), aparuta in deceniul 7/8;
scoala dezvoltarii economice, aparuta in deceniul 6; scoala
mediului (environmentalista), aparuta in deceniul 7/8; scoala
culturii, aparuta in deceniul 9.
*
* *
Analiza scolilor de conducere, a experientei tarilor dezvoltate,
din punct de vedere economic, este o necesitate vitala a
modernizarii economiei romanesti.
Insusirea scolilor de conducere, a tehnicilor si metodelor de
analiza si decizie este strict necesara pentru orientarea
organelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza, intr-un
mediu a carei caracteristica principala este schimbarea
permanenta.
Succesul “Colonelului” in Asia.
Succesul KFC (Kentucky Fried Chicken) in Asia evidentiaza
necesitatea adaptarii unei firme la mediul sau extern, mai ales
in conditiile extinderii ei la scara mondiala. Daca
KFC ar fi ramas o afacere nationala, americana, viitorul sau ar
fi ramas incert. In 1991, vanzarile au scazut la 5%, in vreme ce
alti concurenti din domeniul fast-food au inregistrat cresteri,
americanii reducand din motive de sanatate consumul produselor
prajite.
Nu acelasi lucru s-a intamplat in Asia. KFC -; si nu McDonald’s
-; este liderul in domeniul fast-food in China, Coreea de Sud,
Malaezia, Thailanda si Indonezia si este al doilea, dupa
McDonald’s, in Japonia si Singapore. Vanzarile se ridica aici,
in medie, la
1,2 mil.$ pe magazin, cu circa 60% mai mult decat in SUA. In
Piata Tiananmen, KFC are deschis un restaurant cu 701 locuri si
serveste 2,5 mil. clienti pe an. KFC apreciaza posibila dublarea
vanzarilor in Asia, in urmatorii cativa ani.
Succesul KFC in Asia se datoreaza exploatarii oportunitatilor
pietei si adaptarii la conditiile sale specifice. In primul
rand, multe din marile orase asiatice au o populatie tanara, de
clasa mijlocie, cu venituri in crestere. Asiaticii sunt dornici
sa plateasca mai mult pentru calitate si confort in stil
american. In al doilea rand, femeile au inceput sa munceasca in
afara gospodariei, nemaiavand prea mult timp la dispozitie
pentru pregatirea mesei acasa. In al treilea rand, carnea de pui
este mai pe gustul asiaticilor decat pizza si se gaseste mai
usor decat carnea de vita. De asemenea, carnea de pui nu
contravine restrictiilor religioase din India (unde este
interzis consumul carnii de vita) sau din tarile musulmane (unde
este interzis consumul carnii de porc).
KFC ofera carne de pui, cartofi prajiti si salate in intreaga
Asie, dar are si oferte speciale,
ca de exemplu “Hot Wings” -; pui picant in Thailanda si pui
condimentat in Japonia.
1.2. ORGANIZATIA SI MEDIUL SAU EXTERN
1.2.1. Organizatia -; obiectul exercitarii managementului
Importanta acordata studierii organizatiei de catre teoria
economica deriva din faptul ca ea este principala forma prin
care oamenii isi satisfac nevoile si isi ating scopurile in
societate, principala structura prin care societatea isi
indeplineste functia sa economica, referitoare la productia si
distributia bunurilor. Pentru a dezvolta aceasta idee, este
necesara o clarificare a conceptului de organizatie, a
functiilor si responsabilitatilor sale, precum si o trecere in
revista a tipurilor de intreprinderi.
Definitii:
Conform Dictionarului explicativ al limbii romane, organizatia
este o “asociatie de oameni cu conceptii sau preocupari comune,
uniti conform unui regulament sau unui statut, in in vederea
depunerii unei activitati organizate7”. Cu alte cuvinte, o
organizatie este un grup de doua sau mai multe persoane care
lucreaza impreuna, pentru a-si atinge anumite scopuri.
Desigur, organizatia poate fi creata pentru a servi unor variate
scopuri, insa noi vom lua in considerare exclusiv organizatiile
create in scopuri economice -; respectiv intreprinderile. In
acest context, intreprinderea poate fi considerata: o unitate
economica ce produce sau distribuie bunuri si servicii,
utilizand o serie de resurse -; materiale, financiare, umane si
informationale.
Pentru a avea succes, intreprinderea trebuie sa gaseasca cea mai
buna combinatie a celor patru categorii de resurse.
Pornind de la definitiile prezentate mai sus, elementele care
caracterizeaza o organizatie sunt8:
• obiectivele, strans legate de crearea sa, acestea exprima,
intr-o forma concreta si masurabila, scopurile avute in vedere
in activitatea desfasurata in organizatie; ele pot fi:
- generale, care corespund rolului intreprinderii si care sunt
fixate pentru perioade lungi;
- derivate, esalonate astfel incat realizarea lor prealabila sa
conduca treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea
lor constituie obiectul diferitelor functiuni ale
intreprinderii;
- specifice, care conditioneaza realizarea obiectivelor derivate
si sunt fixate pentru fiecare activitate in parte sau pentru
fiecare compartiment al intreprinderii9;
7 * * * DEX, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996, pag.
727.
8 T. Zorlentan, E. Burdus, G. Burdus, G. Caprarescu,
Managementul organizatiei, Vol. I, Ed. Holding Reporter,
Bucuresti, 1995, pag. 153
9 C. Russu, Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993, pag.50
• resursele necesare desfasurarii activitatii, care pot fi
materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.),
financiare (capital propriu, credite, dobanzi etc.), umane
(ansablul angajatilor, ca numar si structura, cu toate nevoile,
motivatiile, cunostintele, experienta, atitudinile, abilitatile,
interesele lor) si informationale (informatii propriu-zise si
tehnologia aferenta);
• planurile (sau programele de activitate) necesare realizarii
obiectivelor propuse;
• conducerea (managementul), respectiv oameni abilitati sa ia
decizii care sa duca la fixarea si realizarea obiectivelor.
Functii:
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizatia desfasoara o
serie de activitati, deosebit de complexe si variate.
Identificarea si analiza lor sunt uneori foarte dificil de
apreciat. Astfel, a aparut conceptul de functiune, propus pentru
prima oara de H. Fayol (1966), desemnand o grupare a
activitatilor firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a
sustinut astfel existenta a sase functiuni esentiale ale
intreprinderii: tehnica (a produce), comerciala (a cumpara si a
vinde), contabila (a contabiliza), financiara (a finanta), de
securitate (a bunurilor si persoanelor), si administrativa
(aceasta din urma constituie, de fapt, functia de conducere, in
conceptia lui
H.Fayol, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona, si a controla)10.
Acest concept a fost in continuare dezvoltat in teoria
economica, suferind frecvente si importante modificari in ceea
ce priveste atat definirea cat si continutul.
In prezent este acceptata definitia: functia intreprinderii
reprezinta ansamblul activitatilor in cadrul carora se folosesc
tehnici specializate in vederea realizarii obiectivelor
derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizatiei.
Altfel spus, functia intreprinderii reprezinta un grup de
activitati omogene, specializate ale acesteia11.
Criteriile care stau la baza gruparii activitatilor pe functiuni
sunt:
- de identitate -; se grupeaza activitati identice ca factura
(de exemplu cumparari si vanzari in cadrul functiei comerciale);
- de complementaritate -; se grupeaza activitatie care se
completeaza reciproc (de exemplu, negocierea si urmarirea
derularii contractelor in cadrul functiei comerciale);
- de convergenta -; se grupeaza activitati diferite ca factura,
care folosesc tehnici foarte diferite, dar care converg spre
realizarea acelorasi obiective derivate(de exemplu, evaluarea
performantelor, remunerarea, instruirea si dezvoltarea, ca
activitati ale functiei de personal).
Toate activitatile care dau continut functiilor intreprinderii
se impletesc strans, se interconditioneaza in diverse moduri,
fiind dificila delimitarea continutului fiecareia. Totusi,
efortul de a identifica apartenenta fiecarei activitati la una
sau alta dintre functiile organizatiei este important pentru
intelegerea mecanismului de functionare a acesteia. Astfel, in
prezent, majoritatea specialistilor grupeaza activitatile
intreprinderii in urmatoarele functii12:
1. cercetare -; dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor,
tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea
proiectelor de investitii; dezvoltarea capacitatilor de
productie; organizarea productiei si a muncii; inventii si
inovatii; informarea -; documentarea;
2. productie: programarea, lansarea si urmarirea productiei;
fabricatia produsului sau prestarea serviciului; controlul
tehnic de calitate; transportul intern etc.;
10 Idem, p. 49
11 Idem, p. 50
12 Idem, pag. 51
incheierea si urmarirea derularii contractelor; gestiunea
stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea;
4. marketing: cercetarea pietei, elaborarea politicilor
intreprinderii, in consens cu cererea clientelei si cu
managementul strategic al intreprinderii, in domeniile
productiei, preturilor, distributiei si comunicarii cu mediul
ambiant, in special cu clientii;
5. financiar-contabila: planificarea si executia financiara;
controlul financiar intern; contabilitatea; analiza
economico-financiara a rezultatelor;
6. resurse umane (personal): analiza si evaluarea posturilor;
gestiunea previzionala a personalului; recrutarea si selectia;
integrarea socioprofesionala; evaluarea performantelor
salariatilor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea;
instruirea si dezvoltarea profesionala; activitati si servicii
cu caracter social; motivarea.
In corelatie cu domeniul de activitate al intreprinderii,
anumite functii ale acesteia pot deveni predominante.
Tipologia organizatiilor:
Principalele criterii utilizate in literatura de specialitate13
pentru gruparea pe tipurile de intreprinderi sunt:
A. Dupa forma juridica:
• intreprinderea publica;
• intreprinderea semipublica, cu formele sale concesiunea si
societatea in proprietate mixta;
• intreprinderea privata
B. Dupa scopul infiintarii si modul de functionare:
• regii autonome
• societati comerciale, de stat sau particulare (private);
• organizatii non-profit, create in scopul sprijinirii unor
activitati de natura sociala, educationala, religioasa sau alte
asemenea servicii necomerciale, fara a se urmari obtinerea
profitului.
C. Dupa numarul proprietarilor si modul de constituire si
exploatare a patrimoniului:
• intreprinderi private individuale, cu variantele intreprindere
unipersonala (cu un singur actionar), intreprinderea familiala
si intreprinderea cooperatista;
• intreprinderi societare, sub forma parteneriatelor (sau
societatilor de persoane) si a corporatiilor (sau societatilor
de capitaluri). In tara noastra, otrivit legii, pot functiona
urmatoarele tipuri de intreprinderi societare: societate in nume
colectiv (SNC), societate in comandita simpla (SCS), societate
in comandita pe actiuni (SCA), societate pe actiuni
(SA) si societate cu raspundere limitata (SRL).
D. Dupa apartenenta nationala:
• intreprinderi nationale;
• intreprinderi multinationale.
E. Dupa dimensiuni *:
• intreprinderi mari
• intreprinderi mici si mijlocii, respectiv: micro-intreprinderi
cu 1-5 angajati; intreprinderi mici cu 6-20 angajati si
intreprinderi mijlocii cu 21-150 angajati.
13 C. Russu, op. cit., pag. 42 -; 49; T. Zorlentan, E. Burdus,
G. Caprarescu, op. cit., pag. 157 -; 164; O. Nicolescu, I.
Verboncu, management Ed. Economica, Bucuresti, 1995, pag. 85 -;
90.
* respectiv marimea factorilor d e productie -; capital
financiar si tehnic, forta de munca u tilizata -; sau cifra de
afaceri
3. comerciala: aprovizionarea, desfacerea produselor si
serviciilor; serviciile post-vanzare;
F. Dupa “forta conducatoare” care defineste profilul activitatii
unei organizatii, distingem14:
• organizatii axate pe produs
• organizatii axate pe profit
• organizatii axate pe personal
• organizatii axate pe client
• organizatii caritabile, etnice si religioase.
Responsabilitatea organizatiei:
Definirea rolului unei organizatii sta sub semnul unei tot mai
preocupante intrebari: ce trebuie trebuie sa aiba in vedere un
manager: responsabilitatea sa economica (altfel spus: realizarea
unui profit cat mai mare pentru actionari), sau
responsabilitatea sa sociala si a firmei, fata de alte grupuri
sociale si fata de mediul natural, in ceea ce priveste productia
nepoluanta, echitatea locurilor de munca, produsele fara risc
s.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie sa fie raportul
dintre cele doua laturi ale responsabilitatii unui conducator?
In teoria economica clasica, intreprinderea trebuie sa produca
si sa distribuie bunuri si servicii si sa creeze cat mai mult
profit pentru investitori (actionari). Responsabilitatea sa
economica este evidenta..
Tot mai des abordat in literatura economica este conceptul de
responsabilitate sociala, prin care intelegem recunoasterea
faptului ca activitatea organizatiilor are un impact serios
asupra societatii si ca acest impact trebuie luat in considerare
in procesul decizional15.
Exista doua bine cunoscute modele care definesc atitudinea
managementului fata de responsabilitatea sociala: a) Modelul
economic. Conform teoriei economice traditionale, intreprinderea
exista pentru a produce bunuri si servicii de calitate, pentru a
obtine profit si pentru a oferi locuri de munca.
Modelul economic al responsabilitatii sociale evidentiaza faptul
ca societatea va beneficia mai mult de pe urma activitatii
eficiente a intreprinderilor, respectiv a pietei unor produse
profitabile de care ea are nevoie. b) Modelul socioeconomic.
Contrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca
managerii sunt responsabili nu numai fata de actionari
(proprietari), ci si fata de clienti, angajati, furnizori si in
general fata de societate. Deciziile acestora nu trebuie
focalizate doar pe profit, ci si pe implicatiile sociale.
Ultimii ani demonstreaza faptul ca tot mai multi conducatori
adopta modelul socioeconomic al responsabilitatii si aceasta din
cel putin trei motive:
- in primul rand, afacerile sunt dominate de corporatii, iar
acestea sunt creatia societatii, deci implicarea sociala este
directa;
- in al doilea rand, se poate spune ca exista o competitie intre
organizatii in privinta responsabilitatii sociale; fime precum
IBM sau Johnson& Johnson sunt foarte mandre de actiunile lor cu
caracter social;
- in al treilea rand, multi oameni de afaceri au inteles ca este
bine sa ia initiativa actiunilor sociale si ca adeseori nu este
suficient sa actioneze legal, ci trebuie sa faca mult mai mult
pentru a avea o buna imagine publica, care firesc, nu trebuie
scapat din vedere, se va resfrange pozitiv asupra cifrei de
afaceri.
Desi se poate spune ca in prezent firmele si-au dezvoltat un
comportament social specific, depasind conceptia privind
maximizarea stricta a profitului, exista adepti inversunati ai
ambelor modele privind responsabilitatea sociala. Argumentele
lor sunt prezentate succint in continuare.
14 M.Peel, Introducere in management, FIMAN, Ed. Alternative,
Bucuresti, 1993, pag. 166-167
15 W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition,
Houghton Miffin Company, Boston, USA, 1991, pag. 45-48
Argumente pentru cresterea responsabilitatii sociale:
• organizatiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele
insele sunt componente ale societatii;
• organizatiile poseda resursele tehnice, financiare si
manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale
complexe;
• incercand sa rezolve problemele sociale, intreprinderile pot
crea un mediu mai stabil si o eficienta pe termen lung;
• luarea unor decizii socialmente responsabile de catre firme
poate preveni cresterea interventiei guvernelor, care le-ar
forta sa faca ceea ce este mai bine, s-o faca in mod voluntar.
Argumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale:
managerii sunt responsabili in primul rand fata de actionari,
astfel ca actiunile lor trebuie sa se concentreze asupra
recuperarii investitiilor de catre acestia; timpul, banii si
experienta organizatiilor trebuie folosite pentru maximizarea
profitului si nu pentru rezolvarea problemelor societatii;
problemele sociale afecteaza societatea in general, deci
intreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme;
problemele sociale sunt in responsabilitatea oficialilor aflati
la guvernare, care au fost alesi tocmai pentru acest lucru si
care trebuie sa dea socoteala electoratului pentru deciziile
lor.
O alta comparatie intre punctele de vedere ale modelelor
economic si socioeconomic poate fi realizata in felul urmator:
Modelul economic
Modelul socioeconomic
Pune accent pe: Pune accent pe:
1. Productie 1. Calitatea vietii
2. Exploatarea resurselor naturale 2. Conservarea resurselor
naturale
3. Rezultate economice (profit) 3. Rezultate economice si
sociale
4. Interesele firmei sau ale conducerii 4. Interesele firmei si
ale comunitatii
5. Implicare minora a guvernului 5. Implicare activa a
guvernului
(Adaptare dupa W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)
In realitate, putine firme sunt apreciate ca actionand pur
economic sau pur socioeconomic; cele mai multe au ales o cale de
mijloc intre cele doua modele. Oricum, societatea in care traim
asteapta in general o anumita implicare sociala din partea
organizatiilor.
1.2.2. Mediul extern al organizatiei
Pentru o buna conducere a unei organizatii, pentru atingerea
obiectivelor sale, este necesara intelegerea relatiilor sale cu
mediul inconjurator, precum si a obligatiilor si
responsabilitatilor pe care un manager trebuie sa si le asume,
in virtutea acestui rol si a acestei relatii.
Ideile centrale care stau la baza argumentarii celor de mai sus
sunt urmatoarele:
- organizatia este o institutie sociala, intr-un mediu complex
si turbulent;
- organizatiile si conducatorii lor detin o putere
considerabila, dar si multe responsabilitati;
- pentru a-si asuma aceste responsabilitati, managerii trebuie
sa inteleaga mediul extern si relatiile cu acesta.
Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri,
organizatii, conditii, tendinte si orice alt element din afara
acesteia, care ii afecteaza activitatea.
Un mediu complex include foarte multe elemente, aflate in
relatii stranse unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela in care schimbarile sunt rapide si
uneori dramatice.
In zilele noastre se poate spune ca mediul extern al
intreprinderii este, fara indoiala, complex si turbulent.
Aceasta inseamna ca a conduce o organizatie poate fi o ocupatie
de inalt risc, care presupune multe abilitati si cunostinte; in
consecinta succesul nu este niciodata garantat.
Componentele mediului extern al firmei, privit in complexitatea
sa, sunt redate in figura nr.2.
Tendinte demografice
Mass-media
Populatia activa Credinte
Etica, morala
Evenimente politice
Concurenti
Taxe
Organizatia
Conditii economice
Reglementari
Furnizori
Tehnologii Negocieri, tratate
Miscari sociale Lege
Investitori
Valori
Probleme sociale
Analisti Clienti Simboluri
Figura nr.2 - Complexitatea mediului extern al organizatiei
Fiind un sistem deschis, organizatia este influentata direct sau
indirect de toate componentele mediului extern.16
Complexitatea mediului extern al organizatiei este data de
numarul mare si de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar
organizatia insasi contribuie la cresterea complexitatii
mediului sau extern, prin strategiile pe care le adopta: de
penetrare pe noi piete, de largire a gamei sortimentale, de
atragere de noi segmente de clienti etc.; complexitatea mediului
este adeseori o consecinta a cresterii economice, a
dezvoltarii.17
Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea
schimbarilor petrecute in interiorul sau, dar si de
incertitudinea creata de interactiunile componentelor mediului.
Cu cat va fi mai complex, cu atat mediul va fi si mai turbulent.
Acestei caracteristici, organizatia trebuie sa-i raspunda cu o
mare flexibilitate a activitatii sale.
De aceea, se spune ca un manager trebuie sa-si axeze munca mai
ales pe conducerea
*****************************************************
Page 1 of 1